《宜家传》

吴砺

        

                                                                                 《宜家传》

翻阅《宜家传》／（瑞典）伯迪·托尔卡著； 王佳译．——成都：天地出版社，2021.11

我是今年三月初才第一次进福州市福马路上的宜家超市。乡下人第一次进入现代的家具超市。颇为惊叹。

我印象最深就是，这个店提供一元人民币购买的冰淇淋蛋筒，另外一个自然是它的巨大空间，只是这些年见多了沃尔玛之类的大型商场，这不算太惊讶了。

这本中译本中文介绍说：

“1943年创建于瑞典，全球知名的家具家居用品企业。北欧简约美学、系列繁多、精美耐用、实用贴心是宜家的标签。

本书是宜家唯一官方授权的传记。创始人英格瓦•坎普拉德 （Ingvar Kamprad）作为宜家成长唯一的亲历者和宜家掌舵者，开诚布公地讲述了如何应对面临的商业、梦想、失败、婚姻等问题，将一家由17岁男孩创办的小小邮购公司发展壮大成为世界知名的家具家居零售企业的励志故事。

坎普拉德是个商业天才，与生俱来带着“赚钱”的天赋，他为宜家倾注了毕生的心血，将自身的创新、谦逊、节俭等品质凝结为宜家精神，凭借自己的天赋和独特的经营哲学跻身福布斯富豪榜，打造了改变人们生活的宜家帝国。”

粗糙地翻看了这本传记。

我对这本书有几点印象很深：

创始人英格瓦•坎普拉德从当小学生开始本能无师自通的倒买倒卖，挣钱。这说明这商业人才有些人是真的有天生的做生意的本能。

对1926年出生的英格瓦•坎普拉德四十年代亲近和加入瑞典的纳粹组织感到震惊。看到全书后又部分理解——毕竟是德国到瑞典移民，这样一个十五六岁少年受奶奶和父亲亲纳粹家庭环境影响很大。一战结束之后对德国不公平的做法，对德国和德国到外国移民情感影响很大。

对于创始人英格瓦•坎普拉德二战一结束就以降低成本取胜的先见之明感到非常震惊——沃尔玛、麦当劳餐厅，到现在的马斯克，这现代的商业创新模式基础都是降低成本。

对于瑞典家俱界在四五十年代联手打压英格瓦•坎普拉德的公司感到吃惊——老外当年竟然也是如此打击新兴经营企业。

英格瓦•坎普拉德对家庭式企业氛围的追求和同时希望企业永远都由自己家族继承，这两点都让我印象深刻。

最大的感受，即使是做家俱销售企业，宜家是以创新驱动自己的发展理念的——创新者才能成为世界一流企业。自助组合家俱的确是一个伟大的概念发明。我第一次接触到这个东西是1997年我的同学凌吉武先生带我到在美国硅谷购买自己组合玻璃桌和办公室家具，在空空荡荡租的房子里自己动手组装。

一个现代伟大企业的创建人，都是天生的永不放弃永远都在高速运转的发动机，疯子和天才混合体。说不上是他的人生什么幸福的人生体验，他只是一直在努力而己。

这次我仅仅是摘录本书再版序言和作者的前言。其实，这对于了解宜家创始人和公司基本特点，也许足够了。我对传记写作者为不受传主影响，不接受吃喝住的安排，感觉很新鲜。西方人的思维模式真的是和东方大不相同啊。

这本书是几星期前粗看了一下。一直想写一下读后印象，真的是忙得没有空。福建省图书馆有大批大批自己感兴趣的书籍尤其是人物传记和历史书，但是现在却分不出精力多看一点。写游记和修改自己的过去文章都是很费精力的重体力劳动，看书其实也是重体力劳动，一个人的体能有限，现在只好把主要精力先忙着处理自己写的东西。

吴砺

2024.4.4

附：

《宜家传》摘录：

《宜家传》于2011年修订，写序的时候正值春天，而宜家的发展也如春临大地，势不可当。在如今全球经济普遍衰退的大环境下，宜家的业绩依旧能保持高速增长，盈利突破了之前的纪录，2010年以来宜家在全球增设了12家新商场。业绩为人称道的同时，宜家也日益成为透明化的公司。

经过68年的发展，宜家已成为蜚声全球的知名品牌。它不仅价位亲民，其产品也体现出独一无二的品牌理念。在媒体的闪光灯下，它常年保持着健康良好的企业形象，鲜有负面新闻。近年来很多关于宜家家居的新书陆续出版。宜家的真实故事还被搬上了音乐剧的舞台。

2009年秋天，音乐剧《瑞典的奇迹》（Das Wunder von Schweden） 在德国汉堡全球首演。2010年，它又被改编成瑞典语版，在瑞典的马尔默（Malmd）和厄勒布鲁（Orebro）两座城市公演。85岁的品牌创始人英格瓦•坎普拉德（Ingvar Kamprad）虽已人耄耋之年，但依旧活跃在媒体的闪光灯下。他这一生收获了无数奖章勋章，并被众多世界知名大学授予了荣誉博士学位。

宜家的一举一动向来备受公众关注，品牌掌舵人坎普拉德自然是全球热议的话题人物。然而，庞大的宜家帝国始终蒙着一层神秘面纱。

它的所有权、财富实力、实际运营究竞如何？多年来，外界众说纷纭，宜家却始终保持沉默和低调。从1998年创作筹备期开始，笔者就致力于发掘和记录坎普拉德本人的真实看法。本书不仅为读者揭秘了坎普拉德历经辛苦打造商业帝国的成功之路，还详尽地披露了宜家经过漫长发展所形成的基金会所有权结构（包括慈善基金会）。基金会作为实际所有者与宜家集团之间在经济思想及意识形态上紧密结合，而创始人坎普拉德则从全局宏观把控并拥有最终决定权。宜家每年都需要向坎普拉德及其家族支付营收总额的3%，作为使用“宜家”这一品牌的授权费。

1982年，坎普拉德在律师们的帮助下组建了新公司。这个新公司在当时看来相对封闭，但他的初衷很简单，听起来甚至有些夸大其词——要确保宜家作为一个公司以及概念，能够在任何情况下都受到保护，“永远”掌握在坎普拉德家族的手中。在当时的社会历史背景下，面对社会主义的蓬勃发展，一小部分西方人开始错误地联想起冷战时期。坎普拉德也认为自己的公司应当做好万全准备，以防意外发生，甚至要时刻准备从欧洲撤离。

近期，宜家又施行了另一项重大举措，但这并不会偏离宜家原有的基础架构——商场和其他的营利性分支机构主要由基金会控制；点石成金的宜家商业概念（包括品牌名称）则分属于另一个不同的分支，而这个分支的管理权和最终决定权依然牢牢地把控在坎普拉德家族手中。正是这种错综复杂的组织架构，引发了外界长久以来的揣测。加之宜家在众多国家的各类公司和基金会也是五花八门，其中一些还享受免税待遇，使得世界各地的财经记者和分析师都想对宜家一探究竟。

现在，宜家正计划使资产信息透明化，亮出底牌，彻底驱散人们脑海中的迷雾。

据笔者观察，宜家经得住法律的全方位考验，要知道它在世界各地所缴纳的平均税率早已超过17%了。宜家选择在现阶段进行信息透明化，并非迫于司法压力，而是响应来自当代社会各界的密切关注。

更重要的是，此举最早缘于创始人英格瓦•坎普拉德根植于内心的诉求—一他呕心沥血打造的宜家必须经受得住绝对民主的严格考验，面对检视能站稳脚跟。受此诚挚的初心的影响，宜家集团从很早以前就明确制定了一条环保政策——宜家出售的每件商品及其所用原材料，不论是棉花、木材，还是胶水，从其产地源头开始，宜家集团对每一个生产环节都必须做到了若指掌。不论客户、供应商，还是利益相关者，他们一定都对宜家的这项政策感同身受。这就是宜家的核心管理理念，是宜家长盛不衰的最大秘诀，也是它不断壮大的强劲内部驱动力。

秉承这样的理念，本书针对部分章节进行了修订，特别是第四章第一节“提前计划身后事”以及第六章“大飞跃”的部分。本书为《宜家传》的部分修订版。在得到宜家高层授权公开所有信息之后，笔者还会修订更多章节的内容。其实，宜家高层同意信息透明化要归功于坎普拉德。这位几十年如一日活跃在生意场上的创始人现在“终于”严肃认真地开始考虑退居二线了。坎普拉德之前动过手术，安装了心脏起搏器，耄耋之年的他希望能在有生之年拨开宜家的迷雾，走的时候干干净净，不留任何是非。

未来退居二线以后，坎普拉德将不再常年无休地活跃在公众视野中；近年来，他长途跋涉，不停出访，走遍了全球各地的宜家商场，并亲力亲为地考察了美国、俄罗斯和中国等规模较大的市场。2011年春，芬兰等规模较小的市场也成功邀请到他作为嘉宾出席活动。坎普拉德用自己的实际行动向他在全球的近13万雇员作退隐前的告别，仿佛在谢幕。未来他只会为宜家和坎普拉德家族的核心管理层提供建议。

与此同时，坎普拉德近年来频繁与各方进行会晤，并已正式启动计划。他将最终决定三个儿子作为未来继承人在宜家组织架构中的角色和定位。据悉，除了妥善安置宜家的商业运营，他还可能成立一个新的大型科技基金会，隶属于坎普拉德家族名下，职责是确保三个儿子在创始人故去后也能持续发挥关键性的作用。迄今为止，坎普拉德家的三位继承人都对外界刻意保持低调形象，人们对他们知之甚少（请参见第六章第二节《与继承者们的对话》）。但三位继承人的角色和分工将会逐步清晰化，他们也会更多地出现在公众视野中。

这是一个延续了85年的真实故事

《宜家传》第一版的主体成书于1998年，是现在平装修订版的基础。随着时间的推移，宜家已经成功进军世界各国市场，比如美国和俄罗斯。同时，笔者在筹备修订版的创作过程中搜集了更丰富翔实的资料，对原书中的名称、数字和地点等进行了修订，并加人了原书中没有的新章节。宜家的经营理念始于为大众提供“种类繁多、美观实用、买得起的家居用品”。85年过去了，这一理念早已深深植根于公司内部运营的每个环节中，创造了无限的商业可能性。从1997年的秋天起，笔者开始为写书做调研。当年宜家营业总额还不到500亿瑞典克朗②，在全球拥有不到140家商场，雇员总数约3.5万人；到了2010年，宜家的总营收翻了几倍，达到2300亿瑞典克朗，约合231亿欧元，在全球 38 个国家和地区拥有超过320家商场（包括加盟店），雇员总数比1997 年增加了约3倍。

宜家的创始人英格瓦•坎普拉德生于1926年3月30日。截至

2011年，他85年的人生历程就是一部宜家的真实发展史，而宜家也是以高福利著称的瑞典众多的商业奇迹之一。坎普拉德出生于斯莫兰皮亚特教区，经历过20世纪30年代的迷茫和失业潮。在第二次世界大战中期，年仅 17岁的他就在自家农场周边的村庄创立了自己的邮购公司。

据最新统计，每年有7.5亿人访问宜家网站，约10亿人亲临宜家实体店购物。如此看来，坎普拉德17岁时创办的老式邮购公司，早已预先为今日宜家网上购物的成功奠定了基础。

宜家不断创新和改良的商业理念是瑞典社会福利发展的产物，反过来又促进了国家福利的提升。归根结底，宜家家居的腾飞是以瑞典社会的蓬勃发展前提的，两者密不可分。当时的瑞典人才济济—阿尔弗雷德•诺贝尔、拉什•马格纳斯•爱立信（爱立信创始人）、阿瑟•格布尔森（沃尔沃创始人）和卢本•罗兴（利乐创始人）等都早已是家喻户晓、人人崇拜的实业家。因此，通过家居装饰彰显身份地位，有效地迎合了普通瑞典民众对其经济富裕的心理定位。但有趣的是，坎普拉德所创立的宜家品牌被称为有史以来最经济实惠和亲民的品牌。这不仅因为其家居产品为世界各地的家庭带来了温馨舒适，更因为它引以为豪的“源自瑞典”的品牌魅力。掌舵者坎普拉德的独特个性和品质也深深影响了宜家品牌。

坎普拉德嘴里含着瑞典颇为流行的口含烟，口袋里装着瑞典南方的传统针织花纹钱袋，眼睛总是炯炯有神。他说话没有那么文雅，常年开一辆二手沃尔沃（Volvo）旅行车。外界对坎普拉德的传言是他极其“抠门儿”（实际上，多年以来身体力行的节俭是他的管理精髓）。

坎普拉德节俭朴素的个人形象和其独特的商业理念结合在一起，让民众发自内心地热爱这位创始人。即便坎普拉德曾因青年时期所犯的错误饱受争议，大众也没有改变对他的青睐。

2010年圣诞节，电视上播出了攻击宜家创始人坎普拉德（实际上并没有达到效果）的节目。节目一经播出就引起大批民众的强烈抗议，人们纷纷写信给节目编辑为他们的偶像打抱不平，潮水般的信件持续了数月，信件内容都表达了观众对坎普拉德的普遍同情。一项诚信度调查显示，坎普拉德的诚信度高居榜首，远超众多政治领袖。同时，宜家品牌也赢得了越来越多的年轻人，特别是年轻女性的钟爱。宜家成为最吸引应聘者的公司，同时其品牌价值位列全球前十名。对于无数的瑞典人来说，宜家在阿尔姆霍特镇（Almbult）上的第一个小小展销厅就是他们迈向世界大门的跳板。

“万事待兴，前景光明！”这是英格瓦•坎普拉德常常挂在嘴边的一句话。自1943年宜家公司成立以来，宜家的发展之路确实印证了坎普拉德的这句名言。虽然一些国家和地区的宜家市场尚处于培育期，如中国和俄罗斯，但这是任何品牌在全球大型市场都必须经历的必要阶段的试练。就在2010年，俄罗斯市场还一度笼罩在丑闻的阴鐘之中，但最终柳暗花明。1998年宜家在上海开设首家中国商场时，它就知道中国的市场非常广阔。事实也是如此，2006年以来6家新商场先后在中国各地落成。2011年初，宣家在中国已经拥有了8家商场。2011年

8月，来自中国的代表团远赴瑞典阿尔姆霍特与宜家治谈，希望在各方面增强合作，积极开拓中国市场。连坎普拉德本人也出席了本次治谈，可见他对中国大市场的重视。“老”市场持续焕发活力的同时，宜家也在“新”市场阔步前行，以土耳其、日本、葡萄牙、西班牙和罗马尼亚为代表的新市场都颇具潜力。过去10年间，宜家在全球总共开设了

164 家新商场，其中27家位于美国。每一家商场的骄人业绩都见证了宜家的发展奇迹。

如今芬兰也步人宣家的事业版图。在地理位置上，芬兰与瑞典接壤；在历史渊源上，两国自古就邦交密切；在设计和进口方面，两国也有着天然的联系。童年时的坎普拉德曾在芬兰居住，并度过了一个难忘美好的夏日。然而，芬兰宜家的业绩直到最近几年才开始缓慢增长。

最近，宜家在临近芬兰的瑞典边境小镇哈帕兰达（Haparanda）开设了一家商场。在哈帕兰达出人意料的成功为芬兰宜家的发展推注了一剂强心针。

哈帕兰达地处北冰洋附近的巴伦支海域，距离著名的挪威地标北角（Nordkapp）不远。北角虽然不是地理上真正的欧洲最北端，但长久以来被很多人称为“世界尽头”或“欧洲大陆最北端”。在这种人迹罕至快到北极圈的地方开商场，很多人都不看好。之前瑞典政府在当地投人了上亿克朗，试图发展经济，但都以惨败告终。坎普拉德最初提出在哈帕兰达建商场时，不仅董事会反对，而且所有人都认为他的计划是天方夜谭。但这位老人坚持己见，并不妥协，这个看似疯狂的计划最终得以实施，并获得了意想不到的成功——哈帕兰达商场现在已经带活了整个地区的周边经济。围绕着哈帕兰达的宜家，那里已经形成一个创新产业基地。有时候宜家就是这么大胆创新，眼光独到，不留后路。

而当年那个曾向坎普拉德提议把宜家引进哈帕兰达的官员，现在已经跻身瑞典国会。怎么样，是不是英雄所见略同？

宜家在哈帕兰达获得成功依赖于五个不同民族（欧洲原住民萨米人、挪威人、俄罗斯人、芬兰人，还有瑞典人）的通力协作。宜家在这些地区的成功案例也从另一个角度说明，各大零售品牌间的竞争正在加剧，所有品牌都在雄心勃勃地争夺市场，比如同样来自瑞典的克劳斯欧乐松（Clas Ohlson，连锁零售上市公司）、特马（Biltema，主营汽车零配件、工具），以及麦克诺门（Mekonomen，连锁汽车零配件公司）。过去人们都认为小型城市的人口稀少、购买力弱，因而难以收回投资，但事实并非如此。最近宜家在瑞典中部偏西南的湖港小城市卡尔斯塔德（Karlstad）、东南港口城市卡尔马（Kalmar）的商场，以及在布胡斯省（Bohus）临近挪威的边境处筹建的新商场即将打破人们的传统偏见。

如今宜家的发展如日中天，但绝对不能说它已经到达黄金全盛期。即便是在它的发源地瑞典，宜家也远不是一家独大，它只占瑞典市场的20%。这个数字实在低得令人惊讶。1985年，宜家在美国费城开设了第一家美国商场。它用充满北欧风情的简约家具轻轻松松地迷倒了大片美国人，那会儿宜家顾客盈门，排队都排到商场外面了。宜家在美国市场如此受欢迎，可实际上只占整个美国装饰和家居市场的1%~2%。直至今日，整个北美市场（包括加拿大）也只有48家宜家商场。

2010年对俄罗斯宜家来说是充满阴霾的一年，贿赂丑闻为它带来了纠缠不尽的财务麻烦。尽管如此，俄罗斯商场的数量仍然在严峻的考验中稳步增加到12家，比5年前翻了不止一番。俄罗斯是宜家在全球最具活力的市场，它的发展也在一定程度上缓解了创始人坎普拉德因宜家违规事件而产生的巨大忧虑和痛苦。2010年，宜家违规丑闻导致的经济赔偿高达100亿瑞典克朗，但宜家集团强大的财力和资金储备最终能够偿付，并且令人相信这不会影响其业绩及其市场的持续发展。

宜家的独特经营哲学是什么

宜家的经营模式有什么独到之处值得我们学习？它在保持增长、获得成功，以及保证安全边际等方面有什么特别的方法或秘诀？这是我们应该思考的哲学问题。对这个问题的回答每个人不尽相同，可以从多个角度剖析，可以通过多个层次论证，相信读者在阅读本书的过程中可以领悟到。

首先，宜家今日的成功必须感谢创始人坎普拉德坚决不上市的决心。只要他一日不退休，宜家就一日不可能上市。坎普拉德知道，一旦上市，股东们必然一味追求更快更多的股票收益，但宜家需要免受外界不必要的干扰。比如说普通股民可能不看好宜家在俄罗斯的投资；

股票分析师可能会质疑官家投资的可行性，转而要求分得更多红利并要求管理层马上下台。相比之下，现在的宜家属于基金会所有，掌握在坎普拉德家族手中，更能保证其长期持续性发展。

远离股市也让宜家远离纷扰并保持决策独立。远离股市，公司才能按自己的计划有条不紊地发展。宜家不愿急功近利，即便等待数十年，也不会改变自己的既定步调。因为宜家对自己的发展有信心，而且一旦成功进入像俄罗斯或者中国这样的市场，迟早都会收获丰硕的果实。保持持续增长是宜家闻名于世的秘诀和原动力。每当发现一个新的市场需要，宜家就会肩负着致力于“为大多数人创造更加美好的日常生活”的使命而来，而这也是让创始人坎普拉德倍感光菜的宜家理念。

宜家保持领先的另一个独到之处就是在全球掀起了一股强劲的北欧旋风。在全球化加剧的今日，宜家反而保持着品牌自身的浓郁瑞典风情。以前每年夏季和12月，创始人坎普拉德都会回到他在瑞典的故乡斯莫兰（Smaland），这已经成了他的传统。他会在那儿待上好几周并废寝忘食地投入工作。近几年这位高龄老人已经无法再长时间在斯莫兰工作，但他还是会通过象征性的回归表达对故土的热爱和依恋：只有瑞典才是他真正依恋的热土。他是从斯莫兰小镇上的家族农场艾尔姆塔里德（EImtaryd）走出去的。在这里，他创立了首家邮购公司；在这里，他扎根土壤；在这里，他有知根知底的老朋友；在这里，他喜极而泣。

每年圣诞，宜家还保持了另外一个重要传统，那就是聆听坎普拉德在阿尔姆霍特对全体员工发表的公开演讲。宜家此举旨在传达对瑞典乡土传统美德的赞美和传承，表达对勤劳、活力、节俭、创新、谦逊等品质的尊重。员工们每年都会聚在一起等待坎普拉德演讲，共享一年辛勤劳作的丰收和甜蜜，就像大家庭欢聚一堂共同期待圣诞大餐的最后一道甜品一样。每次演讲，坎普拉德都会衷心感谢和表彰某个部门的出色表现，比如2011年他表彰了厨房部门取得的成功。同时，他还会向公司全体员工传递其他好信息，比如，宜家正在不断为“贝尔塔•坎普拉德癌症基金会”①筹措资金帮助癌症患者，宜家向巴基斯坦地震受灾民众捐赠了35万条保暖毯子。

在笔者看来，除了坎普拉德，瑞典没有其他任何企业家能够如此出色地以情感为沟通纽带与员工构建亲密的联结，让员工如此认同公司的文化和愿景。不管宜家倡导的“良心资本主义”是否成立，坎普拉德至少有魅力能让员工们都认同这个理念。此外，宜家也在各种场合通过各种方式向社会传达这一理念。比如，坎普拉德向阿根纳瑞德村（Agunnaryd）教区捐献了60万克朗，用以资助该村建立新商店。但他出资的前提是村民们必须投人同等数量的资金。因此，2005年12月新商店开业的时候一下子就有了数百万克朗的雄厚财力。

从坎普拉德的日常行为中，我们也可以隐约解读出他的爱国主义情怀。早在20世纪70年代，他就因为不满瑞典法律规定的极其高昂的继承税和财富税而移居瑞士。也许他确实对瑞士钟爱有加，但在远离祖国这么多年后，坎普拉德现在开始向瑞典政府缴纳之前宜家所欠的税费。因为他不希望百年之后，他留给人们的印象只是个剥削人的恶棍资本家。他希望把宜家打造成一个尽善尽美的人类物质文明遗产，并能一直延续到未来。他希望自己能像同样来自瑞典的伟人诺贝尔样，终身致力于创造更美好的人类社会，成为杰出的发明家、冒险家，而不仅是作为家具商把瑞典传统的美食——肉丸带到世界各地。

宜家的成功还让我们领悟到了什么？那就是不断创新：小到不起眼的热狗—一所有宜家商场都在收款台附近售卖热狗，而且价格低到超乎想象—一这个创意就是坎普拉德想到的，现在已经成了所有宜家商场的特色；大到整个商业模式—一过去宜家只有孤零零的商场，现在已经演变为集各类大型综合零售商业区于一体的中心枢纽。有些宜家配套综合商业体属于伊卡诺（Ikano），这个不断壮大的公司属于坎普拉德的三个儿子。

如果留心观察，我们就会发现：现在很多大型宜家商场周边会围绕着很多其他类型的商店，有些店甚至会与宜家形成部分竞争关系。

它们就像旋转木马一样，围绕宜家形成了一个大型综合现代商业区。

2006年，宣家在俄罗斯市场首次尝试这种新的商业生态一一莫斯科郊区的美嘉中心（Mega Center）拥有多达250家商店，每年吸引6000多万名顾客。哪怕其中只有10%的人被分流到宜家，每年也能带来 600万的潜在客户，这600万人中一定有不少人会被梦想家居吸引。想象一下，如果把这个百分比提高到15%或20%，那么未来宜家在美嘉中心的商场必定财源滚滚。这个新模式告诉我们：零售也好，其他领域也好，只会单打独斗的商场已经没有竞争力了，只有强强联合才能共赢。

之前提到过的哈帕兰达商场，就是强强联合带来共赢的好例子。除了在瑞典，我们有理由坚信，未来宜家会和很多市场强强联合复制更多的奇迹。

关于宜家是否应该回归瑞典的问题，数年前就在瑞典国会引发了激烈讨论，但各方意见不一。在笔者看来，宜家回归的希望其实很小。

玛格丽塔①和英格瓦•坎普拉德已经习惯于常居瑞士，而宜家的总部设在荷兰，坎普拉德家族的其他资产也分布在全球各地，因此不太可能回归瑞典。

20 世纪90年代，宜家的确在赫尔辛堡（Helsingborg）专门设立了一个瑞典服务办公室。但正如坎普拉德在阿尔姆霍特论坛（Almhults-Bladet）上的发言，以及在他自己最中意的一篇论文中表述的：“宜家的大脑在荷兰莱顿，但我们的心一直留在瑞典的阿尔姆霍特。我这么说并非思乡怀旧情切，宜家是从阿尔姆霍特走出去的，因此它才会那么与众不同。很多人都在模仿宜家，剽窃我们的家具板型，盗取我们展厅的创意，但宜家与生俱来的瑞典南部风情是任何人都偷不走的。”P 0 15

1997年4月的一天，我意外地接到宜家创始人英格瓦•坎普拉德亲自从瑞士洛桑打来的电话。一开口他就很直白地问我，愿不愿意写一本关于宜家的书，并承诺会讲述“宜家的一切是怎么来的”。

这个突然的提议霎时擦动了我的心弦。

我曾在《商业周刊》（Veckans Affairer，瑞典的一本商业期刊）做过编辑，还创办过瑞典发行量最大的经济日报—《瑞典工商业日报》（Dagens Industri）。一直以来我就对这些成功商业领袖背后的神秘驱动力很感兴趣，但后来才慢慢发现，这些商业奇人本身就是企业成功的秘密。到底什么样的领袖才能让公司长久保持活力和繁菜？又是什么促使公司走向衰亡？在现代社会，人们对商业世界的了解很局限，往往只偏重金融财务或纯经济学分析，反而忽略了领导者的个人魅力和角色。

在创作关于萨博（SAAB，瑞典飞机与汽车制造品牌）的书《探求公司之魂》时，我曾深入探讨过企业领导者个人与企业之间的互相影响，这是我研究的兴趣点。说真的，我根本无法拒绝公司创始人的亲自邀约——从坎普拉德的亲述中，我可以得到最可靠的第一手资料，深人探索宜家的诞生与发展。

但在此之前我本人与宜家没有太多接触，最多也就是常去购物而已。我和英格瓦，坎普拉德也是由于采访而频繁会面，之后才建立了比较亲密的个人关系。我和他在企业管理和改革创新方面的观点一致，在过去的采访中也曾擦出过火花，我在很多媒体上都发表过关于他的深度访谈。多年以前的一个晚上，我曾在他的家族农场艾尔姆塔里德过夜，意外地结识了英格瓦•坎普拉德的父亲费奥多尔（Feodor），还有他和蔼可亲的妹妹克尔斯汀（Kerstin）。记得那天我没准备睡衣，英格瓦居然翻出他在捷克布拉格打折时买的一堆特价法兰绒衬衫，硬让我挑一件当睡衣。这个有意思的小插曲我至今都记得。

接受邀约后，我和英格瓦•坎普拉德对写作的条件迅速达成了共识。

首先，为了确保本书的客观公正，我在金钱上不能与宜家有任何利益关系。换句话说，采访所需的一切费用（交通费、住宿费、生活费），还有调研所需的一切费用，都得由我自己承担。每次采访时，坎普拉德会慷慨地给我准备好吃的，比如烟熏香肠、肉丸，还有很多越橘。在信息方面，坎普拉德做到了倾囊相助—十任何宜家的员工或相关人员，只要我需要，都可以随时联系采访。他向我保证，任何人都不会向我隐瞒事实或有所保留。在整个采访和写作过程中，他确实兑现了这个承诺。随着写作的深人，我赢得了坎普拉德的信任，让他敞开了心扉。他坦诚地谈论了20 世纪三四十年代曾亲纳粹的错误经历，并没有向我隐瞒那段不光彩的荒唐历史。

此外，所有采访对象、采访地点和计划也都是我自主选择和安排的。因为我认为，如果要对宜家这样的大公司有所了解，只采访创始人远远不够，必须接触很多其他人，这样我才能从不同的采访对象身上看到宜家真正的全貌。

为什么要特别澄清这些细节？因为总有人会好奇地询问我当“宜家御用文人”的感觉是什么样的。首先，我当然尊重所有的好奇和质疑精神，会去质疑作者的真实与独立性本身就是可贵的批判精神。要知道，写人物传记是一个抽丝剥茧、一步一步接近被采访者的过程。

在创作过程中，作者扮演的角色就如同进行审问的警察，但同时作者也可能沦为被采访者的囚徒。因为一旦同情心和亲密的友谊作祟，作者与被采访者就会不由自主地被同一列命运的列车裹挟，直至终点。

被拘禁在同一节车厢中的两个人不仅会互相帮助，也会从同一扇车窗审视外面的世界。与被采访者建立亲密的友谊不一定能确保写作的完全自由，反而容易带来太多复杂的情感，作者易于妥协或寻求认同。

这样一来后果很严重：既牺牲了真正的事实，又使得文字成为善意与合作的祭品。在我看来，朋友之间就算再刻意保持公正也很难避免这样的牺牲，这就是人性啊！

我和英格瓦都很清楚这一点，因此从开头就一直努力避免友谊带来的负面危害。如果这本书没有向公众传递事实，那么我们双方都有责任。英格瓦的任务是把故事说清楚、讲明白，而我则应保持公正并忠实还原事实的真相。在采访过程中，我们有时会谈到一些英格瓦以前从未谈论过的话题，这让他不可避免地感到焦虑。他渴望开诚布公，但完全开诚布公又不是他熟悉的风格。完全透明在他看来可能会引发危机。关于有些内容到底该不该写进这本书里，我们也有争论和摩擦。

在某些方面，他绝对不妥协：他拒绝点评那些曾经伤害过他的人，根本不想指名道姓地详谈，只是一语带过；他和宜家曾救助过一批从苏联铁幕下逃离的难民，但他拒绝对外公开这些人的姓名。

然而，他鼓励我在采访宜家的“敌人”时畅所欲言，比如那些宣称被宜家欺负的供应商，还有被宜家解雇的前职员。但当我深入调查这些事件后发现，这些“敌人”应该学会从更公正的视角来看待问题。

本书无意对宜家作学究式的考据，而是基于被采访者的亲身经历和生动口述。同时，我作为作者也时刻注意保持写作的公正性，确保本书的观点不偏不倚，确保采信的材料绝不掺假。英格瓦对工作的事记得有些模糊，他真的很健忘。他尽管总自己的健忘道歉，为他的选择性记忆自责，但也得为健忘“买单”。为了能真实还原历史，他邀请了很多其他人共同参与，一起回忆公司的创业史。有了第三方的旁证，我们对某些事件的了解就会比英格瓦一个人记得的更全面。在采访的过程中我发现，漫长的半个多世纪过去后，不同的人对同一事件的记忆竟然如此大相径庭。深究每个故事，我们都会发现其中还隐含了无数个小故事。人都会选择记忆他们想记得的内容，这就是人性。

到了某个阶段，采访已经类似于心理治疗，而不只是机械记录。

由于地理和时空的阻隔，也因为个人偏好，我无法一一接触英格瓦提供的所有联系人。英格瓦本人的口述更像是所有故事的校准器。我经常会从采访和故事的主线中抽离，转而回到英格瓦的叙述中去追溯真相的源头。为了创作本书，我进行了近百次采访，其中有些不太深人，只能算和被访者愉快地聊天。为了走访调查所有的“业务相关单位”，我的足迹从商场、办公室到工厂，从瑞典的阿尔姆霍特一直到中国的上海。最让我受益匪浅的是，英格瓦与我进行了长时间的对谈。我们有时在他斯莫兰的老家，有时在他瑞士的家，有时在他普罗旺斯的葡萄酒庄园，有时在他位于丹麦弗雷登斯堡市（FredensborgKommune）的办公室约见。我对这些漫长的面谈基本都做了录音；

英格瓦也通过书信、电话、传真和我沟通。他有时私下邀请我去他家下厨，带我巡视商场，和我一起散步，我们还在森林里一起采过蘑菇。但为了书中用词的准确性、遣词造句等细节，我们依然不可避免地争执不休。

本书部分参考了英格瓦保存的演讲、私人信件和笔记，以及“恩达尔事件”（后文有述）留下的资料，还有瑞典政府20世纪50年代对抵制宜家事件的询问笔录。此外，我还翻查了从20世纪40年代初官家创始以来的所有公司记录，详细研究了支撑整个宜家集团并能确保坎普拉德家族未米影响力的组织架构体系。在采访的过程中我尽量事无巨细，但不可能穷尽方方面面。坎普拉德一生的故事荡气回肠，短短

11个月的创作期只允许我取沧海一粟，尽量从多元化的历史角度为读者呈现宜家的精彩故事。

对我个人来说，写作这本书之外的最大乐趣在于亲眼见证宜家的成长。1998年本书的第一版发行问世后，在英格瓦•坎普拉德的要求下，我一直在不断地收集读者反馈。他和其他宜家重要管理者都听取了我的反馈。因为这本书，我们后来又通了无数次漫长的电话，发了很多传真，还花了不少时间一起钓鱼•⋯在此，我要发自内心地感谢这位创始人和他的同事们，感谢他们在成书后依旧慷慨地允许我持续追踪宜家的发展。

感谢英格瓦•坎普拉德，感谢他的妻子和三个儿子，正是因为他们的信任，才有了这本书的诞生。同时，我也要感谢宜家的元老菜夫•舍（Leif Sjod）帮助我在公司牵线搭桥；感谢坎普拉德的妹妹克尔斯汀和他的表妹I-B. 贝利（I-B Bayley）慷慨地向我展示珍贵的家族相册；感谢约纳斯•多尔（Jonas Doll）和耶克•哈伦贝克（JerkerHallenberg）在各种重要研究上给予我的无私帮助；感谢我新闻界的朋友拉尔斯•布林格特（Lars Bringert）和克里斯蒂安•沃林（ChristianWollin）毫无保留地提供宝贵建议与帮助；感谢毕比•布勒姆（BibbiBreum）的耐心阅读和无尽的支持与鼓励；感谢埃娃•哈尔丁格（EvaHalldinger）担任编辑工作，这是我们的第五次合作；感谢每一个曾经给予我无私帮助的人！

写作的过程也是一次宝贵的心灵之旅，让我窥见甚至体察了另一个人的内心。这本书忠实地讲述了宜家如何从一家不起眼的小公司一跃成为身家数千亿克朗、享誉全球的跨国集团的故事，同时也展现了乡村少年英格瓦•坎普拉德从青年奋斗到暮年，最终实现童年梦想的精彩旅程。如果这本书对你有所激励，助你投人商海劈波斩浪，相信坎普拉德本人会露出欣慰的微笑。P024

吴砺

2024.4.4